Инновационные технологии мотивации персонала в современной организации. Часть 3

Страницы: 1 2 3

---

В случае если сотрудник не проходит испытательный срок имеется два варианта развития событий:

1. Руководитель вносит предложение по дополнительному обучению наставника. Это случается тогда когда сотрудник хорошо проявил себя, но некоторые причины помешали пройти испытательный срок (болезнь, трагедия в семье, форс-мажорные обстоятельства);
2. Руководитель рассматривает возможность понижения квалификационной категории наставника.

Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Для экономической оценки программы обучения сотрудников с помощью методики «Shadowing» и последующей аттестации проведем опрос руководителей подразделений и бухгалтерской службы. На основании опроса было выявлено, что в среднем, из-за брака, допущенным новыми сотрудниками и ошибок новых сотрудников, предприятие теряет 800 000 рублей в год.

Система наставничества и обучения сотрудников позволит, по мнению экспертов, снизить потери на 45%. Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия будет равен:

Эк=800 000/100*45=360 000 рублей.

3. Материальное стимулирование

Для достижения максимальной заинтересованности работников в повышении результатов деятельности ООО «Кубинский велозавод» размер премий должен соотноситься с прибылью предприятия.

Таблица 6

Факторы оценки результатов труда разных категорий персонала

Продолжение таблицы 7

 

Для объективной оценки способностей каждого сотрудника, анализа его профессионального роста, ответственности, организованности, умения планировать свою трудовую деятельность и ряда прочих показателей, применяется балльная система стимулирования персонала.

При ее использовании за свою работу каждый сотрудник компании получает оценки, которые используются для начисления премий. В рамках оценочной компании разрабатывается своя шкала, причем каждый для каждого балла прописывается точная характеристика.

Заработанные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках. Впоследствии при подведении итогов они используются балансовой комиссией для определения точного размера вознаграждения. Важным моментом является и то, что любой сотрудник вправе ознакомиться с оценкой своей профессиональной деятельности, а при несогласии может всегда подать апелляцию.

Положение не имеет установленной формы и разрабатывается на каждом предприятии в индивидуальном порядке. Оно может являться частью коллективного договора, разрабатывается с участием представителей трудового коллектива и не может ухудшать условия труда сотрудников.

Из основных моментов, которые отражаются в документе, следует назвать: сведения о работниках, которые подпадают под премирование; данные о составе премии и ресурсах ее финансирования; схему и критерии начисления надбавки; какие цели достигаются путем применения поощрительных мер; процедура проведения апелляции.

С целью стимулирования труда предусмотрены разного рода доплаты:

Премиальные. Различают единовременные и регулярные премии. Первый вариант имеет персонифицированный характер начисления и устанавливается непосредственно руководителем.

Регулярные премиальные являются частью системы оплаты труда. Их размер обозначается в процентном отношении к тарифной ставке или окладу. Периодичность назначения регламентируют локальными нормативными актами по согласованию с работниками и/или профсоюзными организациями.

Периодические премии учитываются при расчете среднего заработка сотрудника. При возникновении спорных моментов рассмотрением проблемы занимается комиссия по трудовым спорам или суд.

Доплаты и надбавки. Они могут устанавливаться как самим работодателем, например, за мастерство или профессионализм, так и на законодательном уровне – за звание, ученую степень, выслугу лет. Для начисления доплат издается распоряжение или приказ.

Вознаграждение. Устанавливается на усмотрение нанимателя и фиксируется в локальных нормативных актах. Может быть приурочено к определенному событию, например, к профессиональному празднику, или же выплачиваться всем сотрудникам в конце отчетного периода (тринадцатая зарплата).

В большинстве организаций стимулирующие надбавки к заработной плате полагаются за качество выполненной работы, высокий профессионализм и достижения, выслугу лет и наличие ученой степени. Согласно Трудовому кодексу, в 2020, как и в предыдущие годы, право на назначение доплаты имеет работодатель. Путем ведения переговоров с представителями работников устанавливается размер и порядок выплат.

Процесс стимулирования отражается в локальных нормативных актах, коими могут быть Трудовой договор, Положение о материальном стимулировании, Положение по оплате труда. Доплаты также могут назначаться по ходатайству непосредственного руководителя. Для этого издается приказ по отделу и предоставляется руководителю компании вместе с обоснованием. В качестве последнего может выступать оценочный лист либо другие документы, по которым можно определить эффективность деятельности человека, претендующего на назначение поощрения.

Одним из возможных методических подходов к оценке эффективности деятельности работников при разработке эффективной премиальной системы на ООО «Кубинский велозавод» целесообразно использовать аналитический метод с применением факторно-критериальной квалиметрической модели.

Алгоритм предложенного аналитического метода оценки эффективности труда персонала представлен на рис. 13.

Рисунок  13 — Алгоритм метода индивидуального премирования

Весомость каждого фактора целесообразно определять экспертным путем на основе метода преимущества.

В Приложении 4 представлены составляющие предложенной квалиметрической модели оценки труда инженерно-технических работников и специалистов ООО «Кубинский велозавод».

С помощью этой модели на заключительном этапе аналитической оценки определяется итоговая оценка труда каждого работника, непосредственно влияющая на размер получаемой премии.

4. Социальный пакет.

Для того чтобы повысить гибкость нематериального стимулирования в ООО «Кубинский велозавод», я предлагаю к внедрению социальный пакет по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Принцип «кафетерия» позволяет каждому работнику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед компанией. Среди льгот могут быть различные виды медицинского, автомобильного и имущественного страхования, бесплатные туристические путевки, обучение иностранным языкам, абонементы в фитнес-центры, и даже такие экзотические компенсации, как оплата услуг химчистки, детского сада для ребенка, коммунальных платежей. Работники, самостоятельно выбирающие компенсации, как правило становятся более лояльными компании, ведь возможность выбирать вознаграждение самостоятельно уже сама по себе рассматривается персоналом как определенная льгота.

Для того, чтобы оценить целесообразность внедрения принципа кафетерия в ООО «Кубинский велозавод», был проведен опрос сотрудников.

По данным опроса, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать себе льготы, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет.

В настоящий момент за опциональный компенсационный пакет высказалось 88% респондентов, тогда как предоставить его готовы только 14% работодателей.

Однако формат «кафетерия» выгоден и работодателю, поскольку позволяет экономить значительные денежные средства на невостребованных льготах и целевом перераспределении бюджета. Ведь, как показывает практика, в большинстве случаев социальный пакет содержит одинаковый и не всегда актуальный набор льгот и компенсаций для всех сотрудников.

Получается, что сотрудники не пользуются предоставляемыми им льготами, а компания при этом теряет деньги на ненужные выплаты.

Принцип «кафетерия» отражает идею демократического общества, основным постулатом которого является свобода слова и выбора, поэтому он уже давно стал стандартным инструментом управления персоналом на Западе.

Предполагается, что в результате должна быть сформирована система социальной поддержки персонала.

Мы предлагаем следующие элементы КСП в рамках доступного лимита для каждого работника:

• летний отдых детей;
• санаторно-курортное лечение;
• проезд к месту работы на городском транспорте;
• сотовая связь;
• дополнительные (личные) взносы в НПФ «Благосостояние»;
• медицинские услуги (не включенные в базовый корпоративный полис ДМС);
• услуги спортивных и культурных учреждений (фитнес-центры и др.);
• детский сад;
• интернет в личных целях.

Для оценки данного мероприятия был проведено тестирование на двух отделах.

В первом отделе сотрудникам предоставляется стандартный социальный пакет. Во втором отделе сотрудники были вправе выбрать необходимые для себя социальные инструменты поддержки. Полученные результаты представим в таблице 7.

Таким образом, можно сказать, что при применении системы «кафетерия» предприятие получило экономию в 220 000 рублей и повышение удовлетворенности сотрудников в системе социальной поддержки, так как в данном случае они сами выбирали для себя методы поддержки.

Таблица 7. Оценка эффективности и целесообразности применения системы «кафетерия» при распределении мер социальной поддержки сотрудников

 

Экономический эффект будет состоять в экономии от предложенного мероприятия.

Эк=930000-710 000 = 220 000 рублей

Подытожив разработанные мероприятия можно сделать следующие выводы.

На основе анализа проблем, выявленных в системе управления персоналом и возможностей предприятия был разработан комплекс мер, направленных на минимизацию выявленных проблем.

Были предложены следующие мероприятия:

1. Для снижения потерь от текучести персонала и формирования качественного коллектива необходимо использовать новые HR-приемы.
2. Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
3. Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
4. Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.

Внедрение мероприятий по данным направлениям позволит повысить эффективность управления персоналом предприятия.

Поскольку процессы управления персоналом плохо поддаются чисто экономической оценке и затруднительно будет показать некий материальный комплексный эффект от предложенных мероприятий, то эффективность каждого мероприятия рассмотрим отдельно.

Изменение схемы отбора и найма персонала. Внедрение новой схемы отбора и найма персонала не является затратным мероприятием, так как не предусматривает введение новых единиц штатных должностей. По сути, это мероприятие позволит структурировать уже существующую систему с точки зрения повышения управляемости ипрозрачности.

Соответственно, невозможно оценить материальные результаты от внедрения данного мероприятия. Эффективность носит сугубо управленческий характер.

Совершенствование системы обучения (повышения квалификации персонала).

Педагогическая эффективность вычислялась как среднее арифметическое экспертных оценок по шести вышеперечисленным критериям. Экономическая эффективность вычислялась как отношение педагогической эффективности к экспертной оценке стоимости данной программы (таблица 8).

Таблица 8. Шкала оценки эффективности обучения

 

Стоимость программы была ранжирована в диапазоне от 5000 руб.на человека (6 баллов) до 40000 руб. на человека и выше (1балл).

Данная градация основана на реальных финансовых возможностях предприятия. Оценки были даны по следующей шкале (таблица 9).

Таблица 9. Эффективность различных форм корпоративного обучения

 

Таким образом, для административного персонала предприятия выгодно наставничество и в некоторой степени стажировки, разбор практических ситуаций, лекции. Остальные виды обучения в текущих экономических условиях рекомендовать нельзя.

При оценке эффективности обучения производственного персонала необходимо учитывать специфику рабочих специальностей. По итогам обучения производственного персонала необходимо проводить аттестацию.

Данные аттестации являются основанием для повышения окладов, карьерного роста и других видов мотивационных решений.

Основное отличие в оценке эффективности обучения производственного и административного персонала состоит с том, что после обучения производственного персонала должны возникать конкретные экономические эффекты. Расчёт этих эффектов проведём на примере обучения разнорабочих на специальность газоэлектросварщика (см. таблицу 10).

Таблица 10. Расходы на обучение газоэлектросварщиков за год

 

 

Учитываем, что объём сварочных работ на предприятии позволяет двум разнорабочим совмещать основную деятельность со сварочными работами.

Основная цель такого обучения – сократить расходы предприятия на найм субподрядных организации по выполнению сварочных работ.

Для того, чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта. (рис. 14)

Рисунок  14 — Диаграмма Ганта

При условии, что предприятие тратило на организацию субподрядных сварочных работ в среднем за период с 2017 г. по 2019 г. 1725 тыс. руб. в год, получаем экономию в первый год в размере 1072,5 тыс. руб. (1725,0 тыс. руб. — 652,5 тыс.руб.).

В последующие годы сумма экономии составит 1176,1 тыс. руб. ((17300 – 10000) руб. х 2 чел. х 12 мес. + 17300 руб. х 2 чел. х 12 мес. х 90%). Данный результат отразится на таких показателях деятельности предприятия как себестоимость, выручка, прибыль, рентабельность. Рассчитаем эти показатели с учётом экономии от обучения в размере 1072588 руб. на 2020 год (см. таблицу 11).

Таблица 11. Экономия от обучения газоэлектросварщиков

 

Рентабельность после обучения указанного персонала повысится на 8,2%, в последующие годы данный показатель будет расти.

Внедрение системы индивидуального материального стимулирования. Эффективной можно считать систему премирования, применение которой обеспечивает дополнительный экономический эффект, превышающий сумму премии, выплачиваемой за достижения:

Е ³ П                   (4)

где Е – экономический эффект, полученный вследствие внедрения новой системы премирования, руб.;

П – сумма премий работникам за достижение или сохранение на определённом уровне показателей премирования, руб. Дополнительная чистая (абсолютная) прибыль предприятия или абсолютная эффективность системы премирования будет рассчитываться как разница между показателями, приведёнными в формуле:

Еаб = E – П³0                         (5)

Таким образом, эффективность системы разработанной системы премирования можно будет оценить только после её практического применения. Но поскольку, данная система позволяет перераспределять ФОТ без его увеличения, убыточной она не может быть.

Предложенная усовершенствованная система стимулирования труда на ООО «Кубинский велозавод» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения стимулируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Совершенствование социальных гарантий.

Преимущества подхода «кафетерия» к формированию пакета социальных льгот и стимулов нам видится предпочтительным.

Однако для руководства ООО «Кубинский велозавод» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения. Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:

(3)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 10%, принятие определённых мер снижает данный показатель, как правило, на 7%, т.е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07); Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одногочеловека); H – численность персонала предприятия, чел.

Sтк = 0,07 * 76 * 4470000 = 23780,4 тыс. руб.

Таким образом предположительный эффект составит 23780,4 тыс. руб. в год.

Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Для того, чтобы распределить мероприятия была построена диаграмма Ганта.

Рисунок 15 —  Диаграмма Ганта

Диаграмма позволяет наглядно видеть процесс работы с персоналом от отбора кандидата на должность до последующей работы с сотрудником.

На основе проведенных исследований будет составлена результирующая матрица.

Таблица 12. Результирующая матрица

 

Организация удаленной работы

Рассмотрим экономическую эффективности от организации удаленной работы сотрудников. Например, стоит задача нанять дизайнера. Средний оклад на данной должности составляет 35 тыс. – 30 тыс. рублей в месяц, при условии, что человек работает в офисе. Как показывает практика, заработная плата составляет примерно 40% от всех затрат на офисный персонал. Работодатель оплачивает взносы, допустим, 13 тыс. рублей, обустраивает рабочее место на 27 тыс. рублей (аренда, оргтехника и ее обслуживание, канцтовары, коммунальные услуги, телефон, социальный пакет, интернет, уборка и многое другое). Итого, нахождение сотрудника в офисе обойдется в 75 тыс. рублей в месяц.

При подсчете затрат на надомника, финансовая сторона для работодателя гораздо интереснее. Нанимая дизайнера на удаленную работу, в среднем устанавливают зарплату в 25 тыс. рублей в месяц. Если говорить об официальном трудоустройстве, то взносы тут обойдутся ориентировочно в 8,6 тыс. рублей. На рабочее место тратиться не нужно, компьютеры, крыши над головой и интернет у них есть. Существует вероятность, что затраты на канцтовары и связь (в том числе интернет) придется возмещать, но это гораздо дешевле – 1,5 тыс. рублей. Таким образом, дизайнер обойдется в 35,1 тыс. рублей в месяц.

Расчет наглядно демонстрирует ежемесячную экономию в 39,9 тыс. рублей, переводя в год — это округленно 480 тыс. рублей. Даже если в чем-то придется потратиться больше указанных сумм, например, провести интернет, то выгода работодателя все равно останется внушительной.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. В системе управления персоналом были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.

На основе полученных данных были разработаны следующие мероприятия:

1. Для снижения потерь от текучести персонала и формирования современной системы мотивации персонала необходимо использовать новые HR-приемы.
2. Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
3. Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
4. Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
5. Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников была разработана система перехода на удаленную работу для некоторых категорий сотрудников организации.

Предложенная усовершенствованная система мотивации и стимулирования труда на ООО «Кубинский велозавод» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения мотивируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

В таблице 13 представим сводный отчет по экономической эффективности предложенных мероприятий.

Таблица 13. Сводный отчет по экономической эффективности

Таким образом, общая экономия составит 2 158 070 рублей в год.

Подытожив можно сделать следующие выводы.

Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:

1. Внедрение удаленной работы на некоторых категориях и должностях
2. Обучение и развитие персонала — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.

Это позволит руководителям отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.

Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки персонала.

Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Заключение

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Многие из них на практике оказываются неэффективными, некоторые подходят не каждому, но все же обретают своего «клиента». Теория и практика зачастую разительно отличаются.

В управлении персоналом мотивация понимается как процесс активизации мотивов сотрудников и создания стимулов для побуждения их к эффективному труду.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью побуждения к активной деятельности, как правило, путем материального поощрения.

Принято считать мотивацию более внутренним процессом, а стимулирование – внешним. То есть, мотивируя сотрудников, стоит акцентировать внимание на их внутренних потребностях, побуждая реализовывать в деятельности свои внутренние мотивы. Стимулируя сотрудников, мы предоставляем материальное поощрение, позволяющее четко понимать, что человек получит в результате выполнения определенной деятельности и достижения определенной конкретной цели.

Мотивация и стимулирование персонала должны быть объединены в четкую систему, которая включает в себя все возможные способы поощрения сотрудников.

Инновационные технологии и методы мотивации персонала повышают работоспособность персонала предприятия и мотивирует их к развитию и совершенствованию своего профессионального мастерства. К инновационным формам мотивации многие ученые относят организационные меры. С помощью организационных способов мотивации сотрудников работа всего предприятия становится качественнее, четче, эффективнее.

Подытожив исследование структуры и динамики персонала ООО «Кубинский велозавод» за период 2017-2019 гг. можно сделать вывод, что по структуре на предприятии преобладает рабочий персонал. Штат управленческого персонала удовлетворяет требованиям предприятия в управленческих кадрах.

Текучесть персонала на предприятии не критическая. В 2018 году наблюдалось резкое повышение коэффициента текучести, однако, в 2019 году положение стабилизировалось.

Исследование показало, что руководители более лояльны к своей компании, чем подчиненные. Это можно объяснить тем, что не все свои потребности персонал может реализовать на своем сегодняшнем рабочем месте. Несмотря на это, сотрудники оценили действующую систему управления персоналом на предприятии как высокую. Действия руководства по повышению мотивации работников также были признаны успешными. Действительно, предпринимается многое: выплата вовремя заработной платы, премий, оказание материальной помощи, меры по сплочению коллектива и др. В качестве самого действенного стимула была названа зарплата. Вопрос о повышении зарплаты актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. На предприятии этот метод стимулирования используется успешно. Большинство сотрудников высказали недовольство возможностями карьерного и профессионального роста на предприятии, считая это важным мотивирующим фактором. Они также отметили необходимость предоставления большей свободы, привязки зарплаты к результатам индивидуального труда.

Не все руководители понимают важность нематериального стимулирования, считая, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. И все же нематериальные стимулы активно используются на предприятии. Основным стимулом и эффективным способом сплочения сотрудников является коллективный отдых, совместное отмечание праздников. Тренинги, предназначенные для этой цели, не используются.

Руководителям предприятия удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. В меньшей степени подчиненные оценивают свои возможности использования имеющихся знаний, навыков и опыта. В целом же большинство сотрудников высказались за усовершенствование системы управления персоналом. И это понятно, так как существует несоответствие некоторых потребностей работников и применяемых стимулов к труду, а также стиля руководства.

В системе управления персоналом были выявленные проблемы, которые приводят к повышению текучести персонала, снижению мотивации и снижению квалифицированных кадров.

На основе полученных данных были разработаны следующие мероприятия:

• Для снижения потерь от текучести персонала и формирования современной системы мотивации персонала необходимо использовать новые HR-приемы.
• Текучесть персонала связана с недовольством системой оплаты труда, поэтому были разработаны мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
• Для того, чтобы продвигать персонал был разработан комплекс мероприятий по обучению и развитию персонала. На основе данного мероприятия среди обученного персонала будет создан резерв кадров.
• Для повышения заинтересованности персонала было предложено сформировать социальный пакет. Это снизит текучесть, повысит мотивацию персонала.
• Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников была разработана система перехода на удаленную работу для некоторых категорий сотрудников организации.

Предложенная усовершенствованная система мотивации и стимулирования труда на ООО «Кубинский велозавод» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения мотивируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Подытожив можно сделать следующие выводы.

Для совершенствования системы управления персоналом было предложено внедрение следующих мероприятий:

• Внедрение удаленной работы на некоторых категориях и должностях
• Обучение и развитие персонала — функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки для сотрудников.

Это позволит руководителям отделов более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами предприятия.

• Материальное стимулирование — использование балльной системы для оценки персонала.
• Социальный пакет — внедрение социального пакета по системе «кафетерия», который успешно применяется во многих западных и в некоторых российских компаниях.

Предложенная усовершенствованная система мотивации и стимулирования труда на ООО «Кубинский велозавод» будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счёт согласованности общих финансово- экономических результатов деятельности и индивидуальных количественных и качественных результатов труда каждого работника. Её главные преимущества: вследствие её внедрения мотивируется не только индивидуальный вклад каждого работника, но и коллективная работа.

Согласно прогнозным расчетам экономия в следствии предложенных мероприятий составит 2 158 070 рублей в год, что говорит о экономической эффективности предложенных мероприятий.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2010. С. 45
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2014.
5. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
6. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2015. — №21.
7. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2015. — №4.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2014.
9. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2015. — №3.
10. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. –С. 14 – 16
11. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2014. — №7.
12. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013.
13. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2015.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2014.
15. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
18. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
19. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическоепособие. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2015. – 168 с. (С.8—11)
20. Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
21. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2015. — №11.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
23. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2014.
24. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013.

Интернет-ресурсы

25. Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 23.09.2018)
26. В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2017 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 23.05.2019)
27. Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 29.05.2019).
28. Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2016 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/08/25/7298 (дата обращения: 11.05.2019).
29. Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2016–2017 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/09/28/7304 (дата обращения: 11.2019).
30. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ—менеджера – http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004575
31. Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом». – http://www.top—personal.ru/

---

Страницы: 1 2 3